Hvordan Kodak mislykkedes

Der er få virksomheders fejltagelser, der er så forbløffende som Kodaks forspildte muligheder inden for digital fotografering, en teknologi, som virksomheden opfandt. Denne strategiske fejltagelse var den direkte årsag til Kodaks årtier lange nedtur til konkurs, da digital fotografering ødelagde virksomhedens filmbaserede forretningsmodel.

Kodaks fiasko giver en skarp lære om, hvordan andre organisationer, der kæmper med forstyrrende teknologier, kan undgå deres egne Kodak-øjeblikke.

Steve Sasson, Kodak-ingeniøren, der opfandt det første digitale kamera i 1975, karakteriserede virksomhedens første reaktion på sin opfindelse på følgende måde:

Men det var filmløs fotografering, så ledelsens reaktion var: “Det er sødt – men lad være med at fortælle nogen om det”.

Kodak-ledelsens manglende evne til at se digital fotografering som en forstyrrende teknologi, selv om dens forskere udvidede teknologiens grænser, ville fortsætte i årtier. Så sent som i 2007, som illustreret af følgende Kodak-markedsføringsvideo, følte Kodaks ledelse sig nødsaget til at trumfe ud, at “Kodak er tilbage”, og at Kodak “ikke længere ville lege “grab ass” med det digitale.”

For at forstå, hvordan Kodak kunne forblive i fornægtelse i så lang tid, vil jeg gerne fortælle en historie fra første person, som Vince Barabba fortæller i sin seneste bog, Wise Decision Making:

Det var i 1981, og Sony havde netop introduceret det første elektroniske kamera. En af Kodaks største detailhandlende fotolakerere spurgte Barabba, som dengang var Kodaks chef for markedsintelligens, om de skulle være bekymrede over digital fotografering.

Med støtte fra Kodaks administrerende direktør gennemførte Barabba en meget omfattende forskningsindsats, hvor han undersøgte kerneteknologierne og de sandsynlige indførelseskurver for traditionel sølvhalogenidfilm i forhold til digital fotografering.

Resultaterne af undersøgelsen gav både “dårlige” og “gode” nyheder. De “dårlige” nyheder var, at digital fotografering potentielt kunne erstatte Kodaks etablerede filmbaserede virksomhed. Den “gode” nyhed var, at Kodak havde ca. ti år til at forberede sig på overgangen.

Undersøgelsens prognoser var baseret på en lang række faktorer, herunder prisen på digitalt fotoudstyr, kvaliteten af billeder og udskrifter og interoperabiliteten mellem de forskellige komponenter som f.eks. kameraer, skærme og printere. Alle pegede på den konklusion, at udbredelsen af digital fotografering ville være minimal og ikke truende – for en tid.

Historien viste, at undersøgelsens konklusioner var bemærkelsesværdigt præcise, både på kort og lang sigt.

Problemet er, at Kodak i løbet af sit 10-årige vindue af muligheder gjorde meget lidt for at forberede sig på den senere forstyrrelse. Faktisk begik Kodak præcis den fejl, som grundlæggeren George Eastman havde undgået to gange tidligere, da han opgav en rentabel virksomhed med tørre plader for at gå over til film, og da han investerede i farvefilm, selv om den beviseligt var ringere end sort/hvid-film (som Kodak dominerede).

Barabba forlod Kodak i 1985, men forblev tæt knyttet til virksomhedens øverste ledelse. Han fik et nært indblik i, at Kodak i stedet for at forberede sig på den tid, hvor digital fotografering ville erstatte film, som Eastman havde gjort det med tidligere forstyrrende teknologier, valgte Kodak at bruge digital teknologi til at støtte sine film-, kemikalie- og papirforretninger.

Denne strategi fortsatte, selv om Kodaks forskningslaboratorier i 1986 udviklede det første megapixelkamera. Dette var en af de milepæle, som Barabba i sin undersøgelse havde forudsagt som et vendepunkt med hensyn til levedygtigheden af selvstændig digital fotografering.

Valget om at bruge digital teknologi til at støtte filmaktiviteterne i stedet for at erstatte dem kulminerede i 1996 med indførelsen af Advantix Preview film- og kamerasystemet. Kodak brugte mere end 500 mio. dollars på at udvikle og lancere Advantix. En af de vigtigste funktioner var, at det gav brugerne mulighed for at se et eksempel på deres optagelser og angive, hvor mange udskrifter de ønskede. Advantix Preview kunne gøre det, fordi det var et digitalt kamera. Alligevel krævede Advantix stadig film og lagde vægt på udskrivning, fordi Kodak var aktiv inden for fotofilm, kemikalier og papir. Advantix floppede. Hvorfor købe et digitalkamera og stadig betale for film og prints? Kodak afskrev næsten hele udgiften til udvikling.

Som Paul Carroll og jeg beskriver i “Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, led Kodak også flere andre betydelige, selvforskyldte sår i disse afgørende år.

I 1988 købte Kodak Sterling Drug for 5,1 milliarder dollars og besluttede sig for, at det i virkeligheden var en kemisk virksomhed, hvor en del af denne virksomhed var en fotovirksomhed. Kodak fandt snart ud af, at kemisk behandlet fotopapir ikke rigtig ligner hormoner og hjerte-kar-medicin så meget, og det solgte Sterling i stykker for omkring halvdelen af den oprindelige købspris.

I 1989 fik Kodaks bestyrelse mulighed for at foretage en kursændring, da Colby Chandler, den administrerende direktør, gik på pension. Valget faldt på Phil Samper og Kay R. Whitmore. Whitmore repræsenterede den traditionelle filmbranche, hvor han i tre årtier havde bevæget sig op i graderne. Samper havde en dyb forståelse for digital teknologi. Bestyrelsen valgte Whitmore. Som New York Times rapporterede dengang:

Mr. Whitmore sagde, at han ville sørge for, at Kodak holdt sig tættere på sine kerneforretninger inden for film og fotografiske kemikalier.

Samper trådte tilbage og ville demonstrere sin forståelse for den digitale verden i senere roller som præsident for Sun Microsystems og derefter som administrerende direktør for Cray Research. Whitmore holdt i lidt mere end tre år, inden bestyrelsen fyrede ham i 1993.

I mere end et årti ville en række nye Kodak-direktører beklage sin forgængers manglende evne til at omstille organisationen til det digitale, erklære sin egen hensigt om at gøre det og fortsætte med også at fejle i overgangen.

George Fisher, der blev lokket fra sin stilling som administrerende direktør for Motorola for at efterfølge Whitmore i 1993, fangede kernen i problemet, da han fortalte New York Times:

Kodak betragtede digitalfotografering som fjenden, en ond kæmpemaskine, der ville dræbe den kemisk baserede film- og papirforretning, der i årtier havde givet brændstof til Kodaks salg og overskud.

Fisher overværede Advantix’ fiasko og var væk i 1999.

Næsten til den bitre ende ville Kodaks ledelse ikke tage fat på den forstyrrende fare, som digitalfotografien udgjorde. I begyndelsen af 2000’erne beskrev Kodaks administrerende direktør virksomhedens værst tænkelige scenarie som en vækst på blot et enkelt ciffer i omsætning og overskud. Som historien viste, var det værst tænkelige scenarie imidlertid langt værre.

Hvis Kodak havde accepteret dommedag som en reel mulighed, ville virksomheden have været i stand til at handle hurtigere og kunne måske fortsat have været en succes. Fuji Film besluttede f.eks. at malke den traditionelle forretning for penge i stedet for, som Kodak, at fortsætte med at investere. Fuji investerede derefter pengene i en lang række andre virksomheder, hvoraf et par stykker virkelig har givet pote.

I stedet ændrede Kodak, som Kodak-videoen fra 2007 anerkender, ikke sin fremgangsmåde. I 2007 synes Kodaks fremtidsudsigter at være reduceret til at sagsøge Apple og andre for at krænke patenter, som virksomheden aldrig var i stand til at omsætte til vindende produkter.

Efter at have kæmpet i årevis – virksomheden rapporterede kun ét helt år med overskud efter 2004 – indgav Kodak i 2012 en konkursbegæring. Det kom ud af konkursen et år senere som en skygge af sin tidligere storhed.

***

Chunka Mui er virksomhedsrådgiver og forfatter til fire bøger om strategi og innovation, herunder The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups. Denne artikel er tilpasset fra en artikel, der oprindeligt blev offentliggjort på Forbes.