Wie Kodak scheiterte

Es gibt nur wenige Unternehmensfehler, die so erschütternd sind wie Kodaks verpasste Chancen in der digitalen Fotografie, einer Technologie, die das Unternehmen erfunden hat. Dieses strategische Versagen war die direkte Ursache für Kodaks jahrzehntelangen Abstieg in den Bankrott, als die Digitalfotografie sein auf Film basierendes Geschäftsmodell zerstörte.

Das Scheitern von Kodak bietet deutliche Anhaltspunkte dafür, wie andere Unternehmen, die sich mit bahnbrechenden Technologien auseinandersetzen, ihre eigenen Kodak-Momente vermeiden können.

Steve Sasson, der Kodak-Ingenieur, der 1975 die erste Digitalkamera erfand, beschrieb die anfängliche Reaktion des Unternehmens auf seine Erfindung folgendermaßen:

Aber es handelte sich um eine filmlose Fotografie, so dass die Reaktion des Managements lautete: ‚Das ist ja niedlich – aber erzählen Sie niemandem davon.‘

Die Unfähigkeit des Managements von Kodak, die digitale Fotografie als eine bahnbrechende Technologie zu betrachten, sollte sich über Jahrzehnte fortsetzen, selbst als die Forscher des Unternehmens die Grenzen der Technologie erweiterten. Noch 2007 hatte das Kodak-Management, wie das folgende Kodak-Marketingvideo zeigt, das Bedürfnis zu verkünden, dass „Kodak wieder da ist“ und dass Kodak bei der Digitalfotografie „nicht mehr den Arsch in der Hose hat“.

Um zu verstehen, wie Kodak so lange in der Verleugnung verharren konnte, möchte ich Ihnen eine Geschichte aus erster Hand erzählen, die Vince Barabba in seinem neuesten Buch „Wise Decision Making: Through the Systemic Use of Knowledge and Imagination.

Es war 1981 und Sony hatte gerade die erste elektronische Kamera eingeführt. Einer der größten Fotoeinzelhändler von Kodak fragte Barabba, der damals Kodaks Leiter der Marktforschung war, ob sie sich über die digitale Fotografie Gedanken machen sollten.

Mit Unterstützung des Vorstandsvorsitzenden von Kodak führte Barabba eine umfangreiche Studie durch, in der die Kerntechnologien und die wahrscheinlichen Akzeptanzkurven des traditionellen Silberhalogenidfilms im Vergleich zur digitalen Fotografie untersucht wurden.

Die Ergebnisse der Studie brachten sowohl „schlechte“ als auch „gute“ Nachrichten. Die „schlechte“ Nachricht war, dass die Digitalfotografie das Potenzial hat, das etablierte Filmgeschäft von Kodak zu ersetzen. Die „gute“ Nachricht war, dass Kodak etwa zehn Jahre Zeit hatte, sich auf den Übergang vorzubereiten.

Die Prognosen der Studie basierten auf zahlreichen Faktoren, darunter: die Kosten der digitalen Fotografieausrüstung, die Qualität der Bilder und Abzüge und die Interoperabilität verschiedener Komponenten wie Kameras, Displays und Drucker. Alles deutete darauf hin, dass die Akzeptanz der Digitalfotografie minimal und nicht bedrohlich sein würde – für eine gewisse Zeit.

Die Geschichte bewies, dass die Schlussfolgerungen der Studie sowohl kurz- als auch langfristig bemerkenswert genau waren.

Das Problem ist, dass Kodak während seines zehnjährigen Zeitfensters wenig unternahm, um sich auf die spätere Störung vorzubereiten. Tatsächlich machte Kodak genau den Fehler, den George Eastman, der Gründer des Unternehmens, schon zweimal zuvor vermieden hatte, als er ein profitables Geschäft mit Trockenplatten aufgab, um auf Film umzusteigen, und als er in Farbfilm investierte, obwohl dieser dem Schwarzweißfilm (den Kodak beherrschte) nachweislich unterlegen war.

Barabba verließ Kodak 1985, blieb aber in engem Kontakt mit der Unternehmensleitung. Er bekam hautnah mit, wie Kodak, anstatt sich auf die Zeit vorzubereiten, in der die Digitalfotografie den Film ablösen würde, wie Eastman es mit früheren bahnbrechenden Technologien getan hatte, sich dafür entschied, die Digitaltechnologie zu nutzen, um sein Film-, Chemie- und Papiergeschäft zu stützen.

Diese Strategie wurde fortgesetzt, obwohl 1986 in den Forschungslabors von Kodak die erste Megapixelkamera entwickelt wurde. Dies war einer der Meilensteine, die in der Barabba-Studie als Wendepunkt in Bezug auf die Lebensfähigkeit der eigenständigen Digitalfotografie prognostiziert worden waren.

Die Entscheidung, das Filmgeschäft mit digitaler Technologie zu unterstützen, anstatt es zu ersetzen, gipfelte 1996 in der Einführung des Advantix Preview Film- und Kamerasystems. Kodak gab mehr als 500 Mio. $ für die Entwicklung und Einführung von Advantix aus. Eines der wichtigsten Merkmale war, dass die Benutzer ihre Aufnahmen in der Vorschau ansehen und angeben konnten, wie viele Abzüge sie wollten. Die Advantix Preview konnte das, weil sie eine Digitalkamera war. Dennoch benötigte Advantix immer noch einen Film und betonte das Drucken, da Kodak im Geschäft mit Fotofilmen, Chemikalien und Papier tätig war. Advantix floppte. Warum sollte man eine Digitalkamera kaufen und trotzdem für Film und Abzüge bezahlen? Kodak schrieb fast die gesamten Entwicklungskosten ab.

Wie Paul Carroll und ich in „Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years“ (Was Sie von den unentschuldbarsten Unternehmensfehlern der letzten 25 Jahre lernen können) beschreiben, erlitt Kodak in diesen entscheidenden Jahren auch mehrere andere bedeutende, selbst zugefügte Wunden.

Im Jahr 1988 kaufte Kodak Sterling Drug für 5,1 Mrd. Dollar und stellte fest, dass es sich dabei in Wirklichkeit um ein Chemiegeschäft handelte, wobei ein Teil dieses Geschäfts ein Fotounternehmen war. Kodak lernte bald, dass chemisch behandeltes Fotopapier nicht wirklich etwas mit Hormonpräparaten und Herz-Kreislauf-Medikamenten zu tun hat, und verkaufte Sterling in Teilen, für etwa die Hälfte des ursprünglichen Kaufpreises.

Im Jahr 1989 hatte der Kodak-Vorstand die Möglichkeit, einen Kurswechsel vorzunehmen, als Colby Chandler, der CEO, in den Ruhestand ging. Die Wahl fiel auf Phil Samper und Kay R. Whitmore. Whitmore vertrat das traditionelle Filmgeschäft, in dem er drei Jahrzehnte lang aufgestiegen war. Samper hatte ein tiefes Verständnis für die Digitaltechnik. Der Vorstand entschied sich für Whitmore. Wie die New York Times damals berichtete:

Herr Whitmore sagte, er würde dafür sorgen, dass Kodak näher an seinen Kerngeschäften Film und Fotochemikalien bleibt.

Samper trat zurück und bewies sein Gespür für die digitale Welt in späteren Funktionen als Präsident von Sun Microsystems und dann als CEO von Cray Research. Whitmore hielt es etwas mehr als drei Jahre aus, bevor der Vorstand ihn 1993 entließ.

Mehr als ein Jahrzehnt lang beklagte eine Reihe neuer Kodak-CEOs das Versagen seines Vorgängers bei der Umstellung des Unternehmens auf die digitale Welt, erklärte seine eigene Absicht, dies zu tun, und scheiterte dann ebenfalls bei der Umstellung.

George Fisher, der 1993 von seiner Position als CEO von Motorola abgeworben wurde, um die Nachfolge von Whitmore anzutreten, brachte das Kernproblem auf den Punkt, als er der New York Times sagte:

Kodak betrachtete die Digitalfotografie als Feind, als einen bösen Moloch, der das Geschäft mit Filmen und Papier auf chemischer Basis, das Kodak jahrzehntelang Umsatz und Gewinn beschert hatte, zerstören würde.

Fisher beaufsichtigte den Flop von Advantix und wurde 1999 entlassen.

Bis zum bitteren Ende wollte sich das Management von Kodak nicht mit der disruptiven Gefahr der Digitalfotografie auseinandersetzen. Anfang der 2000er Jahre beschrieb der CEO von Kodak das Worst-Case-Szenario des Unternehmens mit einem Wachstum bei Umsatz und Gewinn im einstelligen Bereich. Wie die Geschichte beweist, war das Worst-Case-Szenario jedoch viel schlimmer.

Hätte Kodak den Weltuntergang als reale Möglichkeit akzeptiert, hätte es schneller handeln können und wäre vielleicht erfolgreich geblieben. Fuji Film zum Beispiel beschloss, das traditionelle Geschäft zu melken, um Geld zu verdienen, anstatt wie Kodak weiter zu investieren. Fuji investierte das Geld dann in eine Vielzahl anderer Geschäftsbereiche, von denen sich einige wirklich ausgezahlt haben.

Stattdessen änderte sich Kodaks Ansatz nicht, wie das Kodak-Video von 2007 bestätigt. Bis 2007 schienen sich die Aussichten von Kodak darauf zu beschränken, Apple und andere wegen der Verletzung von Patenten zu verklagen, die das Unternehmen nie in erfolgreiche Produkte umwandeln konnte.

Nach jahrelangem Kampf – das Unternehmen meldete nach 2004 nur ein einziges volles Jahr mit Gewinn – meldete Kodak 2012 Konkurs an. Ein Jahr später war das Unternehmen nur noch ein Schatten seiner früheren Größe.

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Chunka Mui ist Unternehmensberaterin und Autorin von vier Büchern über Strategie und Innovation, darunter The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups. Dieser Artikel basiert auf einem ursprünglich bei Forbes veröffentlichten Artikel.