Kuinka Kodak epäonnistui

Kovin harva yritysvirhe on yhtä huikea kuin Kodakin hukkaan menneet mahdollisuudet digitaalisessa valokuvauksessa, teknologian, jonka se keksi. Tämä strateginen epäonnistuminen oli suora syy Kodakin vuosikymmeniä kestäneeseen vajoamiseen konkurssiin, kun digitaalinen valokuvaus tuhosi sen filmipohjaisen liiketoimintamallin.

Kodakin epäonnistuminen tarjoaa jyrkkiä oppeja siitä, miten muut mullistavien teknologioiden kanssa kamppailevat organisaatiot voisivat välttää omat Kodak-hetkensä.

Steve Sasson, Kodakin insinööri, joka keksi ensimmäisen digitaalisen kameran vuonna 1975, luonnehti yrityksen alkuperäistä reaktiota keksintöönsä näin:

Mutta kyseessä oli filmitön valokuvaus, joten yritysjohdon reaktio oli: ”söpöä, mutta älkää kertoko kenellekään siitä”.

Kodakin johdon kyvyttömyys nähdä digitaalinen valokuvaus häiritsevänä teknologiana, vaikka sen tutkijat laajensivat teknologian rajoja, jatkui vuosikymmeniä. Vielä vuonna 2007, kuten seuraava Kodakin markkinointivideo havainnollistaa, Kodakin johto koki tarpeelliseksi toitottaa, että ”Kodak on palannut ” ja että Kodak ”ei aio enää leikkiä kouraista persettä” digitaalisen valokuvauksen kanssa.

Ymmärtääksemme, miten Kodak saattoi pysyä kiistanalaisena niin pitkään, tarjoan omakohtaisen tarinan, jonka Vince Barabba kertoo viimeisimmässä kirjassaan Wise Decision Making: Through the Systemic Use of Knowledge and Imagination.

Oli vuosi 1981, ja Sony oli juuri esitellyt ensimmäisen elektronisen kameran. Yksi Kodakin suurimmista jälleenmyyjistä, jotka viimeistelivät valokuvia, kysyi Barabbalta, joka oli tuolloin Kodakin markkinatiedustelusta vastaava johtaja, pitäisikö heidän olla huolissaan digitaalisesta valokuvauksesta.

Kodakin toimitusjohtajan tuella Barabba suoritti hyvin laajan tutkimustyön, jossa tarkasteltiin perinteisen, hopeahalogenidifilmin ja digitaalisen valokuvauksen keskeisiä tekniikoita ja todennäköisiä käyttöönottokäyriä.

Tutkimuksen tulokset tuottivat sekä ”huonoja” että ”hyviä” uutisia. Huono uutinen oli se, että digitaalinen valokuvaus saattoi korvata Kodakin vakiintuneen filmipohjaisen liiketoiminnan. ”Hyvä” uutinen oli, että Kodakilla oli noin kymmenen vuotta aikaa valmistautua siirtymiseen.

Tutkimuksen ennusteet perustuivat lukuisiin tekijöihin, kuten digitaalisen valokuvauksen laitteiden kustannuksiin, kuvien ja tulosteiden laatuun sekä eri komponenttien, kuten kameroiden, näyttöjen ja tulostimien, yhteentoimivuuteen. Kaikki viittasivat siihen johtopäätökseen, että digitaalisen valokuvauksen käyttöönotto olisi vähäistä ja ei uhkaavaa – jonkin aikaa.

Historia osoitti, että tutkimuksen johtopäätökset olivat hämmästyttävän paikkansapitäviä sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä.

Ongelma on se, että Kodak ei tehnyt juuri mitään valmistautuakseen myöhempiin häiriöihin kymmenen vuoden aikana, jolloin hänellä oli siihen mahdollisuus. Itse asiassa Kodak teki juuri sen virheen, jonka sen perustaja George Eastman vältti kahdesti aiemmin, kun hän luopui kannattavasta kuivalevyliiketoiminnasta siirtyäkseen filmiin ja kun hän investoi värifilmiin, vaikka se oli todistettavasti huonompi kuin mustavalkofilmi (jota Kodak hallitsi).

Barabba lähti Kodakista vuonna 1985, mutta pysyi edelleen läheisessä yhteydessä sen ylimpään johtoon. Hän sai läheltä seurata sitä, että sen sijaan, että Kodak olisi valmistautunut aikaan, jolloin digitaalinen valokuvaus korvaisi filmin, kuten Eastman oli tehnyt aiempien mullistavien teknologioiden kohdalla, se päätti käyttää digitaaliteknologiaa tukeakseen filmi-, kemikaali- ja paperiliiketoimintaansa.

Tämä strategia jatkui, vaikka Kodakin tutkimuslaboratoriot kehittivät vuonna 1986 ensimmäisen megapikselikameran. Tämä oli yksi niistä virstanpylväistä, joita Barabban tutkimus oli ennustanut käännekohdaksi itsenäisen digitaalisen valokuvauksen elinkelpoisuuden kannalta.

Valinta käyttää digitaalitekniikkaa pikemminkin filmiliiketoiminnan tukemiseen kuin sen korvaamiseen huipentui vuonna 1996 esiteltyyn Advantix Preview -filmi- ja kamerajärjestelmään. Kodak käytti Advantixin kehittämiseen ja lanseeraamiseen yli 500 miljoonaa dollaria. Yksi sen tärkeimmistä ominaisuuksista oli se, että käyttäjät pystyivät esikatselemaan otoksiaan ja ilmoittamaan, kuinka monta tulostetta he halusivat. Advantix Preview pystyi tähän, koska se oli digitaalikamera. Advantix vaati kuitenkin edelleen filmiä ja painotettua tulostusta, koska Kodak harjoitti valokuvafilmi-, kemikaali- ja paperiliiketoimintaa. Advantix floppasi. Miksi ostaa digitaalikamera ja silti maksaa filmistä ja tulosteista? Kodak poisti lähes kaikki kehityskustannukset.

Kuten Paul Carroll ja minä kuvaamme kirjassaan ”Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of Last 25 Years” (Mitä voit oppia viimeisten 25 vuoden anteeksiantamattomimmista liiketoiminnan epäonnistumisista), Kodak kärsi noina ratkaisevina vuosina myös useita muita merkittäviä, itse aiheutettuja haavoja.

Vuonna 1988 Kodak osti Sterling Drugin 5,1 miljardilla dollarilla päättäen, että kyseessä oli oikeastaan kemianteollisuuden liiketoiminta, jonka osa oli valokuvausalan yritys. Kodak oppi pian, että kemiallisesti käsitelty valokuvapaperi ei oikeastaan ole kovinkaan samankaltaista kuin hormonaaliset aineet ja sydän- ja verisuonilääkkeet, ja se myi Sterlingin palasina noin puoleen alkuperäisestä kauppahinnasta.

Vuonna 1989 Kodakin johtokunnalle tarjoutui tilaisuus tehdä kurssimuutos, kun toimitusjohtaja Colby Chandler jäi eläkkeelle. Valittavana olivat Phil Samper ja Kay R. Whitmore. Whitmore edusti perinteistä filmiliiketoimintaa, jossa hän oli edennyt kolme vuosikymmentä. Samper oli syvästi kiinnostunut digitaalisesta teknologiasta. Hallitus valitsi Whitmoren. Kuten New York Times tuolloin kertoi:

Whitmore sanoi varmistavansa, että Kodak pysyisi lähempänä ydinliiketoimintaansa eli filmiä ja valokuvakemikaaleja.

Samper erosi ja osoitti digitaalisen maailman tuntemuksensa myöhemmissä tehtävissään Sun Microsystemsin toimitusjohtajana ja sitten Cray Researchin toimitusjohtajana. Whitmore kesti hieman yli kolme vuotta, ennen kuin hallitus erotti hänet vuonna 1993.

Yli vuosikymmenen ajan useat uudet Kodakin toimitusjohtajat valittivat edeltäjänsä epäonnistumista organisaation siirtämisessä digitaaliseen järjestelmään, ilmoittivat omasta aikomuksestaan siirtyä digitaaliseen järjestelmään ja epäonnistuivat myös siirtymisessä.

George Fisher, joka houkuteltiin Motorolan toimitusjohtajan paikalta Whitmoren seuraajaksi vuonna 1993, kuvasi ydinkysymyksen kertoessaan New York Timesille:

Kodak piti digitaalista valokuvausta vihollisena, pahana jättiläisenä, joka tappaisi kemiallisiin aineisiin perustuvan filmi- ja paperiliiketoiminnan, joka ruokki Kodakin myyntiä ja voittoja vuosikymmeniä.

Fisher valvoi Advantixin floppaamista ja oli poissa jo vuonna 1999.

Lähes katkeraan loppuun asti Kodakin johto ei kyennyt ymmärtämään digitaalisen valokuvauksen häiritsevää vaaraa. Kodakin toimitusjohtaja kuvaili 2000-luvun alussa yhtiön pahimmaksi skenaarioksi pelkkää yksinumeroista liikevaihdon ja voiton kasvua. Kuten historia kuitenkin osoitti, pahin skenaario oli paljon pahempi.

Jos Kodak olisi hyväksynyt tuomiopäivän todellisena mahdollisuutena, se olisi pystynyt toimimaan nopeammin ja saattanut säilyttää menestyksensä. Esimerkiksi Fuji Film päätti lypsää perinteisestä liiketoiminnasta rahaa sen sijaan, että se olisi Kodakin tavoin jatkanut investointeja. Fuji sijoitti sitten käteisvarat monenlaisiin muihin liiketoimintoihin, joista pari on todella tuottanut tulosta.

Sen sijaan, kuten vuoden 2007 Kodak-videossa myönnetään, Kodakin lähestymistapa ei muuttunut. Vuoteen 2007 mennessä Kodakin tulevaisuudennäkymät näyttävät supistuneen Applen ja muiden haastamiseen oikeuteen patenttien rikkomisesta, joita se ei koskaan pystynyt muuttamaan voittaviksi tuotteiksi.

Vuosien kamppailun jälkeen – se raportoi vain yhden kokonaisen voitollisen vuoden vuoden vuoden 2004 jälkeen – Kodak hakeutui konkurssiin vuonna 2012. Se nousi konkurssista vuotta myöhemmin pelkkänä varjona entisestä suuruudestaan.

***

Chunka Mui on yritysneuvoja ja neljän strategia- ja innovaatiokirjan kirjoittaja, muun muassa The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups. Tämä artikkeli on muokattu alun perin Forbesissa julkaistusta artikkelista.