How Kodak Failed

Existem poucos erros corporativos tão espantosos como as oportunidades perdidas da Kodak na fotografia digital, uma tecnologia que ela inventou. Esse fracasso estratégico foi a causa direta do declínio de décadas da Kodak na falência, uma vez que a fotografia digital destruiu seu modelo de negócios baseado em filmes.

O fracasso da Kodak oferece lições duras de como outras organizações que lutam com tecnologias disruptivas poderiam evitar seus próprios momentos Kodak.

Steve Sasson, o engenheiro da Kodak que inventou a primeira câmera digital em 1975, caracterizou a resposta corporativa inicial à sua invenção desta forma:

Mas era fotografia sem filme, então a reação da gerência foi, ‘isso é engraçado – mas não conte a ninguém sobre isso’.

A incapacidade da gerência da Kodak em ver a fotografia digital como uma tecnologia disruptiva, mesmo quando seus pesquisadores estendessem os limites da tecnologia, continuaria por décadas. Já em 2007, como ilustrado pelo vídeo de marketing seguinte da Kodak, a gerência da Kodak sentiu a necessidade de trombeta que “Kodak está de volta” e que a Kodak “não ia mais brincar de agarrar rabos” com o digital.

Para entender como a Kodak poderia ficar em negação por tanto tempo, deixe-me oferecer uma história em primeira pessoa que Vince Barabba conta em seu último livro, Wise Decision Making: Através do Uso Sistémico do Conhecimento e da Imaginação.

Era 1981 e a Sony tinha acabado de introduzir a primeira câmara electrónica. Um dos maiores retalhistas de fotografia da Kodak perguntou a Barabba, que na altura era o chefe de inteligência de mercado da Kodak, se deveriam preocupar-se com a fotografia digital.

Com o apoio do CEO da Kodak, Barabba conduziu um extenso esforço de pesquisa que analisou as tecnologias centrais e as prováveis curvas de adoção do filme tradicional de halogeneto de prata versus a fotografia digital.

Os resultados do estudo produziram tanto notícias “ruins” quanto “boas”. A “má” notícia foi que a fotografia digital tinha a capacidade potencial de substituir o negócio estabelecido da Kodak baseado em filmes. A “boa” notícia foi que a Kodak teve cerca de dez anos para se preparar para a transição.

As projeções do estudo foram baseadas em inúmeros fatores, incluindo: o custo do equipamento de fotografia digital; a qualidade das imagens e impressões; e a interoperabilidade de vários componentes, tais como câmeras, displays e impressoras. Todos apontaram para a conclusão de que a adoção da fotografia digital seria mínima e não ameaçadora por um tempo.

História provou que as conclusões do estudo eram notavelmente precisas, tanto a curto como a longo prazo.

O problema é que, durante sua janela de oportunidade de 10 anos, a Kodak pouco fez para se preparar para a interrupção posterior. Na verdade, a Kodak cometeu exatamente o erro que George Eastman, seu fundador, evitou duas vezes antes, quando desistiu de um lucrativo negócio de dry-plate para se mudar para o cinema e quando investiu em filme colorido, apesar de ser comprovadamente inferior ao filme preto e branco (que a Kodak dominou).

Barabba deixou a Kodak em 1985, mas permaneceu perto de sua gerência sênior. Ele observou de perto o fato de que, ao invés de se preparar para a época em que a fotografia digital substituiria o filme, como a Eastman fez com as tecnologias disruptivas anteriores, a Kodak optou por usar a tecnologia digital para sustentar seus negócios de filmes, produtos químicos e papel.

Esta estratégia continuou mesmo que, em 1986, os laboratórios de pesquisa da Kodak tenham desenvolvido a primeira câmera mega-pixel. Este foi um dos marcos que o estudo de Barabba tinha previsto como ponto de viragem em termos da viabilidade da fotografia digital autónoma.

A escolha de utilizar a tecnologia digital para apoiar, em vez de substituir, o negócio cinematográfico culminou com a introdução em 1996 do sistema Advantix Preview film and camera. A Kodak gastou mais de $500M para desenvolver e lançar o Advantix. Uma de suas principais características era que permitia aos usuários pré-visualizar suas filmagens e indicar quantas impressões queriam. O Advantix Preview podia fazer isso porque era uma câmera digital. No entanto, o Advantix ainda exigia filme e enfatizava a impressão porque a Kodak estava no ramo de filmes fotográficos, químicos e papel. O Advantix falhou. Porquê comprar uma máquina fotográfica digital e ainda pagar pelo filme e impressões? A Kodak anotou quase todo o custo de desenvolvimento.

Como Paul Carroll e eu descrevemos em “Aulas de Bilhões de Dólares”: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, Kodak também sofreu várias outras feridas significativas e auto-infligidas nesses anos cruciais.

Em 1988, Kodak comprou Sterling Drug por $5.1B, decidindo que era realmente um negócio químico, com uma parte desse negócio sendo uma empresa de fotografia. A Kodak logo aprendeu que o papel fotográfico tratado quimicamente não é realmente muito parecido com agentes hormonais e drogas cardiovasculares, e vendeu Sterling em pedaços, por cerca da metade do preço de compra original.

Em 1989, a diretoria da Kodak teve a chance de fazer uma mudança de rumo quando Colby Chandler, o CEO, se aposentou. As escolhas vieram de Phil Samper e Kay R. Whitmore. Whitmore representava o negócio tradicional do cinema, onde ele havia subido no ranking por três décadas. Samper tinha um profundo apreço pela tecnologia digital. A direcção escolheu o Whitmore. Como o New York Times relatou na altura:

o Sr. Whitmore disse que se certificaria de que a Kodak se manteria mais próxima dos seus principais negócios em filmes e produtos químicos fotográficos.

Samper demitiu-se e demonstraria seu domínio do mundo digital em funções posteriores como presidente da Sun Microsystems e depois CEO da Cray Research. Whitmore durou pouco mais de três anos, antes que a diretoria o demitisse em 1993.

Por mais de uma década, uma série de novos CEOs da Kodak lamentariam o fracasso de seu antecessor em transformar a organização em digital, declarariam sua própria intenção de fazê-lo e continuariam a falhar na transição, também.

George Fisher, que foi atraído de seu cargo como CEO da Motorola para suceder Whitmore em 1993, capturou a questão central quando ele disse ao New York Times:

Kodak considerava a fotografia digital como o inimigo, um malabarista que mataria o negócio de papel e filme químico que alimentou as vendas e lucros da Kodak durante décadas.

Fisher supervisionou o fracasso do Advantix e foi-se em 1999.

Almost to the bitter end, a gerência da Kodak não se preocuparia com o perigo perturbador da fotografia digital. No início dos anos 2000, o CEO da Kodak descreveu o pior cenário da empresa como um mero crescimento de um dígito em receitas e lucros. Como a história provou, porém, o pior cenário era muito pior.

Se a Kodak tivesse aceito o dia do juízo final como uma possibilidade real, ela teria sido capaz de agir mais rapidamente e poderia ter permanecido um sucesso. A Fuji Film, por exemplo, decidiu ordenhar o negócio tradicional por dinheiro, em vez de, como a Kodak, continuar investindo. A Fuji então investiu o dinheiro em uma grande variedade de outros negócios, alguns dos quais realmente deram frutos.

Em vez disso, como o vídeo de 2007 da Kodak reconhece, a abordagem da Kodak não mudou. Em 2007, as perspectivas da Kodak parecem reduzidas a processar a Apple e outros por infringir patentes que ela nunca foi capaz de transformar em produtos vencedores.

Após lutar por anos – ela relatou apenas um ano completo de lucro após 2004 – a Kodak entrou com pedido de falência em 2012. Ele surgiu da falência um ano depois como uma mera sombra da sua antiga grandeza.

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Chunka Mui é um consultor empresarial e autor de quatro livros sobre estratégia e inovação, incluindo The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups. Este artigo é adaptado de um publicado originalmente na Forbes.