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How Kodak Failed

On Setembro 29, 2021 by admin

Existem poucos erros corporativos tão espantosos como as oportunidades perdidas da Kodak na fotografia digital, uma tecnologia que ela inventou. Esse fracasso estratégico foi a causa direta do declínio de décadas da Kodak na falência, uma vez que a fotografia digital destruiu seu modelo de negócios baseado em filmes.

O fracasso da Kodak oferece lições duras de como outras organizações que lutam com tecnologias disruptivas poderiam evitar seus próprios momentos Kodak.

Steve Sasson, o engenheiro da Kodak que inventou a primeira câmera digital em 1975, caracterizou a resposta corporativa inicial à sua invenção desta forma:

Mas era fotografia sem filme, então a reação da gerência foi, ‘isso é engraçado – mas não conte a ninguém sobre isso’.

A incapacidade da gerência da Kodak em ver a fotografia digital como uma tecnologia disruptiva, mesmo quando seus pesquisadores estendessem os limites da tecnologia, continuaria por décadas. Já em 2007, como ilustrado pelo vídeo de marketing seguinte da Kodak, a gerência da Kodak sentiu a necessidade de trombeta que “Kodak está de volta” e que a Kodak “não ia mais brincar de agarrar rabos” com o digital.

Para entender como a Kodak poderia ficar em negação por tanto tempo, deixe-me oferecer uma história em primeira pessoa que Vince Barabba conta em seu último livro, Wise Decision Making: Através do Uso Sistémico do Conhecimento e da Imaginação.

Era 1981 e a Sony tinha acabado de introduzir a primeira câmara electrónica. Um dos maiores retalhistas de fotografia da Kodak perguntou a Barabba, que na altura era o chefe de inteligência de mercado da Kodak, se deveriam preocupar-se com a fotografia digital.

Com o apoio do CEO da Kodak, Barabba conduziu um extenso esforço de pesquisa que analisou as tecnologias centrais e as prováveis curvas de adoção do filme tradicional de halogeneto de prata versus a fotografia digital.

Os resultados do estudo produziram tanto notícias “ruins” quanto “boas”. A “má” notícia foi que a fotografia digital tinha a capacidade potencial de substituir o negócio estabelecido da Kodak baseado em filmes. A “boa” notícia foi que a Kodak teve cerca de dez anos para se preparar para a transição.

As projeções do estudo foram baseadas em inúmeros fatores, incluindo: o custo do equipamento de fotografia digital; a qualidade das imagens e impressões; e a interoperabilidade de vários componentes, tais como câmeras, displays e impressoras. Todos apontaram para a conclusão de que a adoção da fotografia digital seria mínima e não ameaçadora por um tempo.

História provou que as conclusões do estudo eram notavelmente precisas, tanto a curto como a longo prazo.

O problema é que, durante sua janela de oportunidade de 10 anos, a Kodak pouco fez para se preparar para a interrupção posterior. Na verdade, a Kodak cometeu exatamente o erro que George Eastman, seu fundador, evitou duas vezes antes, quando desistiu de um lucrativo negócio de dry-plate para se mudar para o cinema e quando investiu em filme colorido, apesar de ser comprovadamente inferior ao filme preto e branco (que a Kodak dominou).

Barabba deixou a Kodak em 1985, mas permaneceu perto de sua gerência sênior. Ele observou de perto o fato de que, ao invés de se preparar para a época em que a fotografia digital substituiria o filme, como a Eastman fez com as tecnologias disruptivas anteriores, a Kodak optou por usar a tecnologia digital para sustentar seus negócios de filmes, produtos químicos e papel.

Esta estratégia continuou mesmo que, em 1986, os laboratórios de pesquisa da Kodak tenham desenvolvido a primeira câmera mega-pixel. Este foi um dos marcos que o estudo de Barabba tinha previsto como ponto de viragem em termos da viabilidade da fotografia digital autónoma.

A escolha de utilizar a tecnologia digital para apoiar, em vez de substituir, o negócio cinematográfico culminou com a introdução em 1996 do sistema Advantix Preview film and camera. A Kodak gastou mais de $500M para desenvolver e lançar o Advantix. Uma de suas principais características era que permitia aos usuários pré-visualizar suas filmagens e indicar quantas impressões queriam. O Advantix Preview podia fazer isso porque era uma câmera digital. No entanto, o Advantix ainda exigia filme e enfatizava a impressão porque a Kodak estava no ramo de filmes fotográficos, químicos e papel. O Advantix falhou. Porquê comprar uma máquina fotográfica digital e ainda pagar pelo filme e impressões? A Kodak anotou quase todo o custo de desenvolvimento.

Como Paul Carroll e eu descrevemos em “Aulas de Bilhões de Dólares”: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, Kodak também sofreu várias outras feridas significativas e auto-infligidas nesses anos cruciais.

Em 1988, Kodak comprou Sterling Drug por $5.1B, decidindo que era realmente um negócio químico, com uma parte desse negócio sendo uma empresa de fotografia. A Kodak logo aprendeu que o papel fotográfico tratado quimicamente não é realmente muito parecido com agentes hormonais e drogas cardiovasculares, e vendeu Sterling em pedaços, por cerca da metade do preço de compra original.

Em 1989, a diretoria da Kodak teve a chance de fazer uma mudança de rumo quando Colby Chandler, o CEO, se aposentou. As escolhas vieram de Phil Samper e Kay R. Whitmore. Whitmore representava o negócio tradicional do cinema, onde ele havia subido no ranking por três décadas. Samper tinha um profundo apreço pela tecnologia digital. A direcção escolheu o Whitmore. Como o New York Times relatou na altura:

o Sr. Whitmore disse que se certificaria de que a Kodak se manteria mais próxima dos seus principais negócios em filmes e produtos químicos fotográficos.

Samper demitiu-se e demonstraria seu domínio do mundo digital em funções posteriores como presidente da Sun Microsystems e depois CEO da Cray Research. Whitmore durou pouco mais de três anos, antes que a diretoria o demitisse em 1993.

Por mais de uma década, uma série de novos CEOs da Kodak lamentariam o fracasso de seu antecessor em transformar a organização em digital, declarariam sua própria intenção de fazê-lo e continuariam a falhar na transição, também.

George Fisher, que foi atraído de seu cargo como CEO da Motorola para suceder Whitmore em 1993, capturou a questão central quando ele disse ao New York Times:

Kodak considerava a fotografia digital como o inimigo, um malabarista que mataria o negócio de papel e filme químico que alimentou as vendas e lucros da Kodak durante décadas.

Fisher supervisionou o fracasso do Advantix e foi-se em 1999.

Almost to the bitter end, a gerência da Kodak não se preocuparia com o perigo perturbador da fotografia digital. No início dos anos 2000, o CEO da Kodak descreveu o pior cenário da empresa como um mero crescimento de um dígito em receitas e lucros. Como a história provou, porém, o pior cenário era muito pior.

Se a Kodak tivesse aceito o dia do juízo final como uma possibilidade real, ela teria sido capaz de agir mais rapidamente e poderia ter permanecido um sucesso. A Fuji Film, por exemplo, decidiu ordenhar o negócio tradicional por dinheiro, em vez de, como a Kodak, continuar investindo. A Fuji então investiu o dinheiro em uma grande variedade de outros negócios, alguns dos quais realmente deram frutos.

Em vez disso, como o vídeo de 2007 da Kodak reconhece, a abordagem da Kodak não mudou. Em 2007, as perspectivas da Kodak parecem reduzidas a processar a Apple e outros por infringir patentes que ela nunca foi capaz de transformar em produtos vencedores.

Após lutar por anos – ela relatou apenas um ano completo de lucro após 2004 – a Kodak entrou com pedido de falência em 2012. Ele surgiu da falência um ano depois como uma mera sombra da sua antiga grandeza.

****

Chunka Mui é um consultor empresarial e autor de quatro livros sobre estratégia e inovação, incluindo The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups. Este artigo é adaptado de um publicado originalmente na Forbes.

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