Come Kodak ha fallito

Ci sono pochi errori aziendali così sbalorditivi come le opportunità perse da Kodak nella fotografia digitale, una tecnologia che ha inventato. Questo fallimento strategico è stato la causa diretta del declino decennale di Kodak verso la bancarotta quando la fotografia digitale ha distrutto il suo modello di business basato sulla pellicola.

Il fallimento di Kodak offre lezioni importanti su come altre organizzazioni alle prese con tecnologie dirompenti potrebbero evitare i loro momenti Kodak.

Steve Sasson, l’ingegnere Kodak che ha inventato la prima macchina fotografica digitale nel 1975, ha caratterizzato la risposta iniziale dell’azienda alla sua invenzione in questo modo:

Ma era una fotografia senza pellicola, quindi la reazione della direzione fu: ‘è carino, ma non ditelo a nessuno’.

L’incapacità della direzione della Kodak di vedere la fotografia digitale come una tecnologia dirompente, anche se i suoi ricercatori estendevano i confini della tecnologia, sarebbe continuata per decenni. Fino al 2007, come illustrato dal seguente video di marketing di Kodak, la direzione di Kodak sentiva il bisogno di strombazzare che “Kodak è tornata” e che Kodak “non avrebbe più giocato a prendere il culo” con il digitale.

Per capire come Kodak abbia potuto rimanere in negazione così a lungo, permettetemi di offrire una storia in prima persona che Vince Barabba racconta nel suo ultimo libro, Wise Decision Making: Through the Systemic Use of Knowledge and Imagination.

Era il 1981 e Sony aveva appena introdotto la prima macchina fotografica elettronica. Uno dei maggiori rivenditori di foto di Kodak chiese a Barabba, che all’epoca era il capo dell’intelligence di mercato di Kodak, se dovevano preoccuparsi della fotografia digitale.

Con il supporto del CEO di Kodak, Barabba ha condotto una ricerca molto estesa che ha esaminato le tecnologie di base e le probabili curve di adozione della tradizionale pellicola ad alogenuri d’argento rispetto alla fotografia digitale.

I risultati dello studio hanno prodotto sia notizie “cattive” che “buone”. La notizia “cattiva” era che la fotografia digitale aveva la capacità potenziale di sostituire il business consolidato di Kodak basato sulla pellicola. La “buona” notizia era che Kodak aveva circa dieci anni per prepararsi alla transizione.

Le proiezioni dello studio erano basate su numerosi fattori, tra cui: il costo delle attrezzature per la fotografia digitale; la qualità delle immagini e delle stampe; e l’interoperabilità dei vari componenti, come fotocamere, display e stampanti. Tutto portava alla conclusione che l’adozione della fotografia digitale sarebbe stata minima e non pericolosa, per un certo periodo.

La storia ha dimostrato che le conclusioni dello studio erano notevolmente accurate, sia a breve che a lungo termine.

Il problema è che, durante la sua finestra decennale di opportunità, Kodak ha fatto poco per prepararsi alla successiva perturbazione. Infatti, Kodak ha fatto esattamente l’errore che George Eastman, il suo fondatore, ha evitato due volte prima, quando ha rinunciato a un business redditizio di lastre a secco per passare alla pellicola e quando ha investito nella pellicola a colori anche se era dimostrabilmente inferiore alla pellicola in bianco e nero (che Kodak dominava).

Barabba ha lasciato Kodak nel 1985 ma è rimasto vicino ai suoi dirigenti. Ha visto da vicino il fatto che, piuttosto che prepararsi al momento in cui la fotografia digitale avrebbe sostituito la pellicola, come Eastman aveva fatto con le tecnologie dirompenti precedenti, Kodak ha scelto di utilizzare la tecnologia digitale per sostenere le sue attività di pellicola, chimica e carta.

Questa strategia continuò anche se, nel 1986, i laboratori di ricerca Kodak svilupparono la prima macchina fotografica a mega-pixel. Questa era una delle pietre miliari che lo studio di Barabba aveva previsto come un punto di svolta in termini di fattibilità della fotografia digitale autonoma.

La scelta di utilizzare la tecnologia digitale per sostenere, piuttosto che sostituire, il business della pellicola è culminata nel 1996 con l’introduzione del sistema di pellicola e fotocamera Advantix Preview. Kodak ha speso più di 500 milioni di dollari per sviluppare e lanciare Advantix. Una delle sue caratteristiche chiave era che permetteva agli utenti di vedere in anteprima i loro scatti e indicare quante stampe volevano. L’Advantix Preview poteva farlo perché era una macchina fotografica digitale. Eppure Advantix richiedeva ancora una pellicola e una stampa enfatizzata perché Kodak era nel business delle pellicole fotografiche, dei prodotti chimici e della carta. Advantix fallì. Perché comprare una macchina fotografica digitale e pagare ancora per la pellicola e le stampe? Kodak ha ammortizzato quasi l’intero costo di sviluppo.

Come Paul Carroll ed io descriviamo in “Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, Kodak ha anche subito diverse altre significative ferite autoinflitte in quegli anni cruciali.

Nel 1988, Kodak ha acquistato Sterling Drug per 5,1 miliardi di dollari, decidendo che era in realtà un’azienda chimica, con una parte di quell’azienda che era un’azienda fotografica. Kodak imparò presto che la carta fotografica trattata chimicamente non è poi così simile agli agenti ormonali e ai farmaci cardiovascolari, e vendette Sterling a pezzi, per circa la metà del prezzo di acquisto originale.

Nel 1989, il consiglio di amministrazione di Kodak ebbe la possibilità di fare un cambio di rotta quando Colby Chandler, il CEO, si ritirò. La scelta cadde su Phil Samper e Kay R. Whitmore. Whitmore rappresentava il business tradizionale della pellicola, dove aveva fatto carriera per tre decenni. Samper aveva un profondo apprezzamento per la tecnologia digitale. Il consiglio scelse Whitmore. Come il New York Times riportò all’epoca:

Il signor Whitmore disse che si sarebbe assicurato che Kodak rimanesse più vicina alle sue attività principali nella pellicola e nei prodotti chimici fotografici.

Samper si dimise e avrebbe dimostrato la sua padronanza del mondo digitale in ruoli successivi come presidente di Sun Microsystems e poi CEO di Cray Research. Whitmore durò poco più di tre anni, prima che il consiglio lo licenziasse nel 1993.

Per più di un altro decennio, una serie di nuovi CEO di Kodak avrebbe lamentato il fallimento del suo predecessore nel trasformare l’organizzazione in digitale, dichiarato la propria intenzione di farlo, e proceduto a fallire anche nella transizione.

George Fisher, che fu attirato dalla sua posizione di CEO di Motorola per succedere a Whitmore nel 1993, catturò il problema centrale quando disse al New York Times:

Kodak considerava la fotografia digitale come il nemico, un mostro malvagio che avrebbe ucciso la pellicola a base chimica e il business della carta che ha alimentato le vendite e i profitti di Kodak per decenni.

Fisher ha supervisionato il flop di Advantix e se n’è andato nel 1999.

Fino alla fine, il management di Kodak non si è reso conto del pericolo dirompente della fotografia digitale. All’inizio degli anni 2000, l’amministratore delegato di Kodak ha descritto il peggiore scenario dell’azienda come una semplice crescita a una sola cifra delle entrate e dei profitti. Come la storia ha dimostrato, tuttavia, lo scenario peggiore era molto peggiore.

Se Kodak avesse accettato il giorno del giudizio come una possibilità reale, sarebbe stata in grado di agire più velocemente e avrebbe potuto rimanere un successo. Fuji Film, per esempio, ha deciso di mungere il business tradizionale per ottenere denaro, piuttosto che, come Kodak, continuare a investire. Fuji ha poi investito il denaro in una vasta gamma di altre attività, un paio delle quali hanno davvero dato i loro frutti.

Invece, come riconosce il video Kodak del 2007, l’approccio di Kodak non è cambiato. Nel 2007, le prospettive di Kodak sembrano ridotte a citare in giudizio Apple e altri per aver violato i brevetti che non è mai stata in grado di trasformare in prodotti vincenti.

Dopo aver lottato per anni – ha riportato solo un anno intero di profitto dopo il 2004 – Kodak ha presentato istanza di fallimento nel 2012. È emersa dalla bancarotta un anno dopo come una mera ombra della sua grandezza precedente.

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Chunka Mui è un consulente aziendale e autore di quattro libri su strategia e innovazione, tra cui The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups. Questo articolo è adattato da uno originariamente pubblicato su Forbes.