コダックはいかにして失敗したか

コダックが発明した技術であるデジタル写真で機会を逸したことほど、唖然とさせられる企業失策はない。 この戦略的な失敗は、デジタル写真によってフィルムベースのビジネス モデルが破壊され、コダックが数十年にわたって倒産に追い込まれた直接的な原因です。

コダックの失敗は、破壊的なテクノロジーに取り組んでいる他の組織が、いかにして自らのコダックの瞬間を避けるかについて、厳しい教訓を与えてくれます。

コダックの経営陣は、研究者が技術の境界を拡張しているにもかかわらず、デジタル写真を破壊的な技術として見ることができず、それは何十年も続くことになったのです。 2007 年の時点で、以下のコダックのマーケティング ビデオに示されているように、コダックの経営陣は「コダックは戻ってきた」、そしてコダックはデジタルに対して「もう尻ごみするつもりはない」と喧伝する必要性を感じていました。

1981年、ソニーが最初の電子カメラを発表したばかりのことでした。 コダックの最大手小売店の写真仕上げ業者の1社が、当時コダックの市場情報責任者であったバラバに、デジタル写真について心配する必要があるかどうかを尋ねました。

コダックのCEOの支援を受け、Barabbaは、従来の銀塩フィルムとデジタル写真のコア技術と普及曲線について、非常に大規模な調査を実施しました。 悪い」ニュースは、デジタル写真には、コダックの確立されたフィルムベースのビジネスに取って代わる潜在的な能力があるということでした。

この研究の予測は、デジタル写真機器のコスト、画像やプリントの品質、カメラやディスプレイ、プリンターなどのさまざまなコンポーネントの相互運用性など、多くの要因に基づいています。 すべてが、デジタル写真の導入は最小限であり、一時的には脅威にはならないという結論を示していました。

歴史は、短期的にも長期的にも、この研究の結論が驚くほど正確であったことを証明しました。 実際、コダックは、創業者のジョージ・イーストマンが、収益性の高い乾板事業を手放してフィルムに移行したとき、およびカラーフィルムが（コダックが独占していた）白黒フィルムより明らかに劣っていたにもかかわらず投資したときに、まさに過去2回回避した誤りを犯しています。 彼は、イーストマンが以前の破壊的技術に対して行ったように、デジタル写真がフィルムに取って代わる時代に備えるのではなく、コダックがフィルム、化学薬品、紙のビジネスを支えるためにデジタル技術を使うことを選んだという事実を間近で見ることができました。

この戦略は、1986年にコダックの研究所が最初のメガピクセルカメラを開発しても続きました。 これは、バラバの研究で、独立型デジタル写真の実現可能性の転換点として予測されたマイルストーンの 1 つでした。

デジタル技術を使用して、フィルム事業を置き換えるのではなく、サポートするという選択は、1996 年にアドバンティクス プレビュー フィルムおよびカメラ システムの導入で頂点に達しました。 コダックはAdvantixを開発し発売するために5億ドル以上を費やしました。 その大きな特徴は、ユーザーが撮影した写真をプレビューして、何枚プリントしたいかを指示できることだった。 アドバンティックスのプレビューは、デジタルカメラだからできたことである。 しかし、コダックは写真フィルム、薬品、紙を扱う企業であるため、アドバンティックスは依然としてフィルムを必要とし、プリントに重点を置いていた。 アドバンティックスは失敗した。 なぜ、デジタルカメラを買ったのに、フィルム代とプリント代がかかるのか？

ポール・キャロルと私が「10億ドルのレッスン」で述べているように、コダックは現像の費用をほぼ全額償却しています。 1988年、コダックはスターリング・ドラッグを51億ドルで買収しましたが、それは実際には化学ビジネスであり、そのビジネスの一部は写真会社であると判断しました。

1989年、コダックの取締役会は、CEOであるコルビー・チャンドラーの引退に伴い、方針転換をする機会を得ました。 選択肢はフィル・サンパーとケイ・R・ホイットモアに絞られた。 ウィットモア氏は、30年間出世街道を歩んできた伝統的なフィルムビジネスの代表である。 サンパーは、デジタル技術に造詣が深い。 役員会はホイットモアを選んだ。 ニューヨーク・タイムズ紙が当時報じたように、

ホイットモア氏は、コダックがフィルムと写真薬品というコアビジネスに近いところに留まるようにすると述べています。

サンパーは辞任し、後にサン・マイクロシステムズの社長、クレイ・リサーチのCEOとして、デジタル世界の把握力を発揮することになる。

その後 10 年以上にわたって、コダックの一連の新しい CEO は、前任者が組織をデジタルに変換できなかったことを嘆き、それを行う意図を表明し、移行に失敗することになります。

コダックはデジタル写真を敵視しており、何十年にもわたってコダックの売上と利益を支えてきた化学ベースのフィルムと紙のビジネスを殺す、邪悪な巨大生物とみなしていたのです。

フィッシャーはAdvantixの失敗を監督し、1999年までに辞任しました。

ほぼ最後まで、コダックの経営陣はデジタル写真の破壊的な危険性を理解することはありませんでした。 2000 年代初頭、コダックの CEO は、会社の最悪のシナリオを、収益と利益のわずか 1 桁の成長だと説明しました。 しかし、歴史が証明しているように、最悪のシナリオはもっと悪いものでした。

もしコダックが終末の日を現実の可能性として受け入れていたら、より迅速に行動することができ、成功し続けることができたかもしれないのです。 たとえば、富士フィルムは、コダックのように投資を続けるのではなく、伝統的なビジネスから現金を搾取することにしました。 その代わり、2007 年のコダックのビデオで認められているように、コダックのアプローチは変わりませんでした。 2007年までに、コダックの展望は、勝利する製品に変えることができなかった特許を侵害しているとして Apple やその他の企業を訴えることに絞られたようです。

何年も苦闘した後、コダックは2012年に破産を申請しました。 7013>

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Chunka Mui氏はビジネスアドバイザーで、「The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups」など、戦略やイノベーションに関する4冊の本の著者である。 この記事は、フォーブスに掲載されたものを改編したものです。