Hoe Kodak faalde

Er zijn maar weinig bedrijfsblunders zo onthutsend als de gemiste kansen van Kodak op het gebied van digitale fotografie, een technologie die het bedrijf zelf heeft uitgevonden. Deze strategische mislukking was de directe oorzaak van de decennialange neergang van Kodak tot een faillissement, aangezien digitale fotografie het op film gebaseerde bedrijfsmodel vernietigde.

De mislukking van Kodak biedt grimmige lessen voor hoe andere organisaties die worstelen met ontwrichtende technologieën hun eigen Kodak-momenten kunnen voorkomen.

Steve Sasson, de Kodak-ingenieur die in 1975 de eerste digitale camera uitvond, karakteriseerde de aanvankelijke bedrijfsreactie op zijn uitvinding als volgt:

Maar het was filmloze fotografie, dus de reactie van het management was: ‘dat is schattig, maar vertel er niemand over.’

Het onvermogen van het management van Kodak om digitale fotografie als een ontwrichtende technologie te zien, zelfs terwijl zijn onderzoekers de grenzen van de technologie verlegden, zou decennialang voortduren. Nog in 2007, zoals wordt geïllustreerd door de volgende Kodak-marketingvideo, vond het management van Kodak het nodig om te verkondigen dat “Kodak terug is” en dat Kodak “geen graaiende kont meer ging spelen” met digitaal.

Om te begrijpen hoe Kodak zo lang in de ontkenningsfase kon blijven, wil ik graag een verhaal uit de eerste hand aanreiken dat Vince Barabba vertelt in zijn nieuwste boek, Wise Decision Making: Through the Systemic Use of Knowledge and Imagination.

Het was 1981 en Sony had net de eerste elektronische camera geïntroduceerd. Een van de grootste detailhandelaren van Kodak vroeg aan Barabba, die op dat moment hoofd marktintelligentie van Kodak was, of ze zich zorgen moesten maken over digitale fotografie.

Met de steun van de CEO van Kodak voerde Barabba een zeer uitgebreid onderzoek uit waarin werd gekeken naar de kerntechnologieën en waarschijnlijke adoptiecurves van traditionele, zilverhalogenide film versus digitale fotografie.

De resultaten van het onderzoek leverden zowel “slecht” als “goed” nieuws op. Het “slechte” nieuws was dat digitale fotografie de potentiële mogelijkheid had om Kodak’s gevestigde op film gebaseerde business te vervangen. Het “goede” nieuws was dat Kodak ruwweg tien jaar de tijd had om zich op de overgang voor te bereiden.

De prognoses van de studie waren gebaseerd op talrijke factoren, waaronder: de kosten van digitale fotoapparatuur; de kwaliteit van beelden en afdrukken; en de interoperabiliteit van diverse onderdelen, zoals camera’s, beeldschermen, en printers. Alles wees erop dat de adoptie van digitale fotografie minimaal zou zijn en niet bedreigend-voorlopig.

De geschiedenis bewees dat de conclusies van de studie opmerkelijk accuraat waren, zowel op de korte als op de lange termijn.

Het probleem is dat Kodak, tijdens zijn 10-jarige window of opportunity, weinig heeft gedaan om zich voor te bereiden op de latere disruptie. In feite maakte Kodak precies de fout die George Eastman, de oprichter, twee keer eerder had vermeden, toen hij een winstgevende droge-plaathandel opgaf om over te stappen op film en toen hij investeerde in kleurenfilm, hoewel deze aantoonbaar inferieur was aan zwart-witfilm (die Kodak domineerde).

Barabba verliet Kodak in 1985, maar bleef dicht bij het senior management ervan. Hij kreeg van dichtbij te zien dat, in plaats van zich voor te bereiden op de tijd dat digitale fotografie film zou vervangen, zoals Eastman had gedaan met eerdere ontwrichtende technologieën, Kodak ervoor koos om digitale technologie te gebruiken om zijn film-, chemicaliën- en papieractiviteiten overeind te houden.

Deze strategie werd voortgezet, ook al ontwikkelden de onderzoekslaboratoria van Kodak in 1986 de eerste megapixelcamera. Dit was een van de mijlpalen die Barabba’s studie had voorspeld als een kantelpunt in termen van de levensvatbaarheid van standalone digitale fotografie.

De keuze om digitale technologie te gebruiken om de filmbusiness te ondersteunen, in plaats van te vervangen, bereikte zijn hoogtepunt in de introductie in 1996 van het Advantix Preview film- en camerasysteem. Kodak gaf meer dan 500 miljoen dollar uit om Advantix te ontwikkelen en op de markt te brengen. Een van de belangrijkste kenmerken was dat het gebruikers in staat stelde hun opnamen vooraf te bekijken en aan te geven hoeveel afdrukken ze wilden. De Advantix Preview kon dat doen omdat het een digitale camera was. Toch was voor Advantix nog steeds film nodig en werd de nadruk gelegd op afdrukken, omdat Kodak in de fotofilm-, chemicaliën- en papierbusiness zat. Advantix flopte. Waarom een digitale camera kopen en nog steeds betalen voor film en afdrukken? Kodak schreef bijna de volledige ontwikkelingskosten af.

Zoals Paul Carroll en ik beschrijven in “Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years” beschrijven, leed Kodak in die cruciale jaren ook aan diverse andere belangrijke, zelf toegebrachte wonden.

In 1988 kocht Kodak Sterling Drug voor $ 5,1 miljard, waarbij het besloot dat het eigenlijk een chemisch bedrijf was, met een deel van dat bedrijf als fotografiebedrijf. Kodak leerde al snel dat chemisch behandeld fotopapier niet echt veel lijkt op hormonale middelen en cardiovasculaire geneesmiddelen, en het verkocht Sterling in stukken, voor ongeveer de helft van de oorspronkelijke aankoopprijs.

In 1989 had de raad van bestuur van Kodak de kans om een koerswijziging door te voeren toen Colby Chandler, de CEO, met pensioen ging. De keuzes kwamen neer op Phil Samper en Kay R. Whitmore. Whitmore vertegenwoordigde de traditionele filmbusiness, waar hij drie decennia lang de rang had opgeklommen. Samper had een diepe waardering voor digitale technologie. Het bestuur koos voor Whitmore. Zoals de New York Times destijds rapporteerde:

Mr. Whitmore zei dat hij ervoor zou zorgen dat Kodak dichter bij zijn kernactiviteiten in film en fotografische chemicaliën zou blijven.

Samper nam ontslag en zou zijn greep op de digitale wereld tonen in latere functies als president van Sun Microsystems en vervolgens CEO van Cray Research. Whitmore hield het iets meer dan drie jaar vol, voordat de raad van bestuur hem in 1993 ontsloeg.

Nog meer dan tien jaar lang zou een reeks nieuwe Kodak CEO’s klagen over het falen van zijn voorganger om de organisatie om te vormen naar digitaal, zijn eigen intentie uitspreken om dat wel te doen, en vervolgens ook falen in de overgang.

George Fisher, die uit zijn positie als CEO van Motorola werd gelokt om Whitmore in 1993 op te volgen, vatte de kern van het probleem toen hij de New York Times vertelde:

Kodak beschouwde digitale fotografie als de vijand, een kwaadaardige moloch die de op chemicaliën gebaseerde film- en papierbusiness zou doden die Kodak’s verkoop en winst decennia lang voedde.

Fisher zag toe op de flop van Advantix en was in 1999 verdwenen.

Nagenoeg tot het bittere einde wilde het management van Kodak geen grip krijgen op het ontwrichtende gevaar van digitale fotografie. In het begin van de jaren 2000 beschreef de CEO van Kodak het worst-case scenario van het bedrijf als slechts een eencijferige groei van de omzet en winst. Zoals de geschiedenis echter heeft uitgewezen, was het worst-case scenario veel erger.

Als Kodak de dag des oordeels als een reële mogelijkheid had aanvaard, had het sneller kunnen handelen en was het misschien een succes gebleven. Fuji Film, bijvoorbeeld, besloot de traditionele handel uit te melken voor geld, in plaats van, zoals Kodak, te blijven investeren. Fuji investeerde het geld vervolgens in een breed scala aan andere activiteiten, waarvan er een paar echt vruchten hebben afgeworpen.

In plaats daarvan veranderde de aanpak van Kodak niet, zoals in de Kodak-video uit 2007 wordt erkend. Tegen 2007 lijken de vooruitzichten van Kodak te zijn gereduceerd tot het aanklagen van Apple en anderen wegens inbreuk op octrooien die het nooit in winnende producten heeft kunnen omzetten.

Na jaren worstelen – het rapporteerde slechts één volledig jaar winst na 2004 – vroeg Kodak in 2012 faillissement aan. Het kwam een jaar later uit het faillissement als een schaduw van zijn vroegere grootheid.

***

Chunka Mui is een bedrijfsadviseur en auteur van vier boeken over strategie en innovatie, waaronder The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups. Dit artikel is een bewerking van een artikel dat oorspronkelijk bij Forbes is gepubliceerd.