Opinie: Tesla’s strategie is ongelooflijk riskant – maar toch heel zinvol

Een deel van de uitdaging bij het begrijpen van Tesla’s strategie zijn de commentatoren. Die variëren van short selling tot sterrenverering. Velen stellen de verkeerde vragen, zoals waarom Tesla TSLA geen geld verdient – een vraag die past bij een volwassen bedrijf, maar niet bij een groeibedrijf. Hoewel alle bedrijven op de lange termijn duurzaam moeten zijn, is Tesla net als de meeste snelgroeiende bedrijven die meer cashflow opslokken dan ze produceren terwijl ze zich in de vroege groeifase bevinden.

Lees:Tesla’s Musk en Greenlight CEO lock horens in vurige Twitter-ruzie

Vitaliy Katsenelson:Waarom Tesla de volgende Apple zou kunnen zijn en Elon Musk de erfgenaam van Steve Jobs

Maar het grootste deel van de uitdaging is misschien gewoon het begrijpen van de strategie van Tesla. Waarom zou een nieuw bedrijf, dat al de Herculestaak op zich heeft genomen om een geheel nieuw type auto op de markt te brengen, ook nog eens het ongelooflijke risico nemen om een van ’s werelds grootste accufabrieken te bouwen? Of, wat dat betreft, een dealer- en reparatienetwerk? Of een oplaadnetwerk? Of, nog gekker, een zonne-energie bedrijf?

Aan de oppervlakte is het onzinnig en er is geen twijfel dat het meer risico’s voor het bedrijf introduceert, waardoor de kans op mislukking toeneemt. Maar bekeken door de lens van tientallen jaren onderzoek naar technologiestrategie, komt Tesla’s aanpak in een ander licht te staan.

Bouwen aan een nieuwe architectuur

De grote uitdaging bij het begrijpen van Tesla’s strategie is dat de meesten van ons er slechts vanuit één analyseniveau naar kijken. Namelijk, als we Tesla zien, zien we een bedrijf dat auto’s produceert. Maar wanneer ik leidinggevenden leer hoe ze in toekomstige technologie kunnen investeren, moedig ik hen aan om op meerdere niveaus van de technologiestapel te denken: niet alleen producten, maar ook componenten en systemen. Laten we Tesla daarom eens nader bekijken.

Op het niveau van het product ziet een Tesla er weliswaar hetzelfde uit als andere voertuigen, maar onder de motorkap heeft het voertuig een fundamenteel andere architectuur, zowel qua hardware als qua software. Dit is van belang omdat een lange onderzoekstraditie onderstreept dat wanneer gevestigde bedrijven worden geconfronteerd met een nieuwe technologiearchitectuur, zij moeite hebben om deze te begrijpen en aan te passen.

Zelfs al kunnen zij zien wat de technologie is, zij hebben moeite om zich aan te passen, zowel omdat zij terughoudend zijn om de bestaande capaciteiten op te geven die zij in de loop van decennia hebben geperfectioneerd, als om de nieuwe capaciteiten volledig te integreren. Hoewel gevestigde bedrijven de nieuwe architectuur kunnen imiteren, hebben ze het moeilijk om de manier waarop ze dingen in het verleden hebben gedaan te overwinnen en om de superieure prestaties van de nieuwe, speciaal gebouwde architectuur te evenaren.

Het bewijs hiervan is te zien in de auto-industrie. Vroege elektrische voertuigen geproduceerd door gevestigde exploitanten op interne verbrandingsmotor architecturen verbleekt in vergelijking met de Tesla, en zelfs nieuwere “blanco lei” inspanningen soms niet helemaal te meten. Het zijn altijd de kleine dingen die in de weg zitten – zoals het feit dat de meeste voertuigen die door andere fabrikanten worden gebouwd tot wel vijf afzonderlijke softwaresystemen hebben in plaats van één geïntegreerd systeem zoals een Tesla, wat een prestatievoordeel oplevert.

Lees:Tesla ‘Blade Runner’ pick-uptruck zou zo futuristisch kunnen zijn dat het kopers koud laat

Controlling the bottleneck

Als we ons analyseniveau verlagen tot het niveau van componenten, in plaats van producten, zien we de Tesla-strategie weer in een ander licht. Wat we weten over technische systemen is dat, naarmate ze volwassener worden, de waarde migreert naar de knelpunten die de prestaties van het systeem controleren.

Dit is de reden waarom in de pc-industrie Intel INTC decennialang zoveel geld heeft verdiend, terwijl fabrikanten van harde schijven en modems peanuts verdienden. Intel controleerde het knelpunt voor de prestaties van de pc, terwijl fabrikanten van harde schijven dat niet deden.

Het knelpunt voor elektrische voertuigen nu en in de toekomst zijn de batterijen. Als Tesla de prijzen van accu’s drastisch kan verlagen door op grote schaal te produceren, verlagen ze de barrières voor de adoptie van elektrische voertuigen. Maar nog belangrijker is dat het knelpunt van de batterijen niet snel zal verdwijnen, wat betekent dat Tesla, als ze slagen, de grootste winstpool in de toekomst van de autoproductie in handen heeft.

Lees:Elon Musk zegt dat hij Berlijn verkoos boven het V.K. voor Tesla-batterijfabriek vanwege Brexit

Het leveren van oplossingen

Ten slotte, als we ons analyseniveau verhogen boven componenten en producten, naar het niveau van systemen, zien we Tesla in nog een ander licht. De waarheid is dat consumenten geen producten willen; ze willen oplossingen. De meeste autofabrikanten leveren producten. Maar Tesla probeert een complete ervaring te leveren: auto, upgrades, opladen, verzekering – de hele bundel. En als gevolg daarvan praat de meerderheid van de Tesla-eigenaren in gloedvolle bewoordingen over hun Tesla, zowel omdat het een geweldige auto is, maar ook een geweldige oplossing. In welke andere auto word je ’s ochtends wakker met nieuwe zelfbestuurbare functies?

Laten we duidelijk zijn: de risico’s zijn groot. Tesla heeft de ene grote gok na de andere gedaan door een strategie op meerdere niveaus te hanteren, gericht op componenten, producten en systemen. Alles moet goed gaan om te slagen. Maar als de sterren op één lijn staan, is het een briljante strategie op alle niveaus.

Nathan Furr is universitair hoofddocent strategie aan Insead buiten Parijs. Dit werd voor het eerst gepubliceerd door The Conversation – “Tesla’s bedrijfsstrategie is niet chaotisch – het is briljant”.