Jak Kodak poniósł porażkę

Niewiele korporacyjnych błędów jest tak oszałamiających jak niewykorzystane szanse Kodaka w fotografii cyfrowej, technologii, którą sam wymyślił. Ta strategiczna porażka była bezpośrednią przyczyną trwającego dziesięciolecia upadku Kodaka, gdy fotografia cyfrowa zniszczyła jego model biznesowy oparty na filmie.

Niepowodzenie firmy Kodak oferuje surowe lekcje na temat tego, jak inne organizacje zmagające się z przełomowymi technologiami mogą uniknąć własnych momentów Kodaka.

Steve Sasson, inżynier firmy Kodak, który w 1975 roku wynalazł pierwszy aparat cyfrowy, tak scharakteryzował początkową reakcję korporacji na swój wynalazek:

Ale to była fotografia bez kliszy, więc reakcja kierownictwa była następująca: „To urocze, ale nikomu o tym nie mówcie”.

Niezdolność kierownictwa firmy Kodak do postrzegania fotografii cyfrowej jako przełomowej technologii, nawet gdy jej badacze poszerzali granice tej technologii, trwała przez dziesięciolecia. Jeszcze w 2007 roku, co ilustruje poniższy film marketingowy Kodaka, kierownictwo Kodaka odczuwało potrzebę trąbienia, że „Kodak powrócił” i że Kodak „nie będzie już bawił się w dupę” z technologią cyfrową.

Aby zrozumieć, jak Kodak mógł tak długo pozostawać w zaprzeczeniu, pozwolę sobie przytoczyć historię z pierwszej osoby, którą Vince Barabba opowiada w swojej najnowszej książce, Wise Decision Making: Through the Systemic Use of Knowledge and Imagination.

Był rok 1981, a firma Sony właśnie wprowadziła na rynek pierwszy aparat elektroniczny. Jeden z największych detalicznych fintechów fotograficznych Kodaka zapytał Barabbę, który w tym czasie był szefem działu badań rynku Kodaka, czy powinni się martwić o fotografię cyfrową.

Wyniki badań przyniosły zarówno „złe” jak i „dobre” wiadomości. Złą” wiadomością było to, że fotografia cyfrowa miała potencjalną zdolność do zastąpienia działalności Kodaka opartej na kliszy. Dobra” wiadomość była taka, że Kodak miał około dziesięciu lat na przygotowanie się do tego przejścia.

Prognozy badania opierały się na wielu czynnikach, w tym: kosztach sprzętu do fotografii cyfrowej, jakości zdjęć i wydruków oraz interoperacyjności różnych komponentów, takich jak aparaty, wyświetlacze i drukarki. Wszystko wskazywało na to, że przyjęcie fotografii cyfrowej będzie minimalne i niezagrażające – przez pewien czas.

Historia dowiodła, że wnioski z badania były niezwykle trafne, zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej.

Problem polega na tym, że podczas swojego 10-letniego okna możliwości, Kodak zrobił niewiele, aby przygotować się na późniejsze zakłócenia. W rzeczywistości Kodak popełnił dokładnie ten sam błąd, którego wcześniej dwukrotnie uniknął George Eastman, jego założyciel, kiedy zrezygnował z dochodowego biznesu suchych płyt, aby przejść na film oraz kiedy zainwestował w film kolorowy, mimo że był on ewidentnie gorszy od filmu czarno-białego (który Kodak zdominował).

Barabba odszedł z Kodaka w 1985 roku, ale pozostał blisko jego kierownictwa. Miał okazję przyjrzeć się z bliska faktowi, że zamiast przygotować się na czas, kiedy fotografia cyfrowa zastąpi film, tak jak Eastman zrobił to z wcześniejszymi przełomowymi technologiami, Kodak postanowił wykorzystać technologię cyfrową do podtrzymania swojej działalności związanej z filmami, chemikaliami i papierem.

Ta strategia była kontynuowana nawet wtedy, gdy w 1986 roku laboratoria badawcze Kodaka opracowały pierwszy aparat megapikselowy. Był to jeden z kamieni milowych, który w badaniu Barabby został przewidziany jako punkt zwrotny w odniesieniu do rentowności samodzielnej fotografii cyfrowej.

Wybór wykorzystania technologii cyfrowej do wspierania, a nie zastępowania działalności związanej z filmami, zakończył się wprowadzeniem w 1996 roku systemu filmów i aparatów Advantix Preview. Firma Kodak wydała ponad 500 milionów dolarów na opracowanie i wprowadzenie systemu Advantix. Jedną z jego kluczowych cech było to, że pozwalał użytkownikom na podgląd zdjęć i określenie liczby odbitek, które chcą wykonać. Aparat Advantix Preview mógł to robić, ponieważ był aparatem cyfrowym. Jednak Advantix nadal wymagał kliszy i podkreślał drukowanie, ponieważ firma Kodak zajmowała się filmami fotograficznymi, chemią i papierem. Aparat Advantix okazał się klapą. Po co kupować aparat cyfrowy i jeszcze płacić za klisze i odbitki? Kodak odpisał prawie cały koszt rozwoju.

Jak Paul Carroll i ja opisujemy w „Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, Kodak odniósł również kilka innych znaczących ran, które sam sobie zadał w tych przełomowych latach.

W 1988 roku Kodak kupił Sterling Drug za 5,1 mld dolarów, decydując, że tak naprawdę był to biznes chemiczny, którego częścią była firma fotograficzna. Kodak wkrótce dowiedział się, że chemicznie traktowane papier fotograficzny nie jest tak naprawdę wszystko, co podobne do środków hormonalnych i leków sercowo-naczyniowych, i sprzedał Sterling w kawałkach, za około połowę pierwotnej ceny zakupu.

W 1989 roku, Kodak zarząd miał szansę podjąć dokonać zmiany kursu, gdy Colby Chandler, CEO, odszedł na emeryturę. Wybór padł na Phila Sampera i Kaya R. Whitmore’a. Whitmore reprezentował tradycyjną branżę filmową, w której piął się po szczeblach kariery przez trzy dekady. Samper miał głębokie uznanie dla technologii cyfrowej. Zarząd wybrał Whitmore’a. Jak donosił wówczas New York Times:

Pan Whitmore powiedział, że zadba o to, aby Kodak pozostał bliżej swoich podstawowych biznesów związanych z filmami i chemikaliami fotograficznymi.

Przez ponad kolejną dekadę, seria nowych prezesów Kodaka opłakiwała porażkę swojego poprzednika w przekształceniu organizacji w cyfrową, deklarowała swój własny zamiar, aby to zrobić, a następnie również ponosiła porażkę w procesie transformacji.

George Fisher, który został zwabiony z pozycji dyrektora generalnego Motoroli, aby zastąpić Whitmore’a w 1993 roku, uchwycił sedno problemu, kiedy powiedział New York Timesowi:

Kodak uważał fotografię cyfrową za wroga, złego juggernauta, który zabiłby oparty na chemii biznes filmowy i papierowy, który napędzał sprzedaż i zyski Kodaka przez dziesięciolecia.

Fisher nadzorował klapę Advantix i odszedł w 1999 roku.

Prawie do samego końca, kierownictwo Kodaka nie chciało pogodzić się z niebezpieczeństwem, jakie niosła ze sobą fotografia cyfrowa. Na początku lat 2000, dyrektor generalny Kodaka opisał najgorszy scenariusz dla firmy jako zaledwie jednocyfrowy wzrost przychodów i zysków. Jak pokazała historia, najgorszy scenariusz był jednak znacznie gorszy.

Gdyby Kodak zaakceptował dzień zagłady jako realną możliwość, byłby w stanie działać szybciej i być może odniósłby sukces. Fuji Film, na przykład, postanowiło wydoić tradycyjny biznes dla gotówki, zamiast, jak Kodak, dalej inwestować. Następnie Fuji zainwestowało gotówkę w szereg innych przedsięwzięć, z których kilka naprawdę się opłaciło.

W przeciwieństwie do tego, jak przyznaje film Kodaka z 2007 roku, podejście Kodaka nie uległo zmianie. Do 2007 roku, perspektywy Kodaka wydają się zredukowane do pozywania Apple i innych za naruszanie patentów, których nigdy nie był w stanie przekształcić w zwycięskie produkty.

Po zmaganiach przez lata – zgłosił tylko jeden pełny rok zysku po 2004 roku – Kodak złożył wniosek o upadłość w 2012 roku. Wyszedł z bankructwa rok później jako zaledwie cień swojej dawnej wielkości.

***

Chunka Mui jest doradcą biznesowym i autorką czterech książek na temat strategii i innowacji, w tym The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups. Ten artykuł został zaadaptowany z artykułu opublikowanego pierwotnie w Forbes.